Agro Global 1 – Visão Estratégica

Tempos dominados por geopolítica e comércio administrado exigem maior organização do governo e das associações privadas.

Com exportações de US$ 96 bilhões em 2017 (45% das vendas externas totais) dirigidas a mais de 200 países, o agronegócio é o setor mais globalizado da indústria brasileira.

Inicio hoje uma sequência de artigos sobre a dinâmica da inserção global do agro brasileiro, apontando as políticas mais adequadas para superar os atuais desafios. Começo com a necessidade de uma visão estratégica global para esse setor. Nos próximos textos abordarei desafios de acesso a mercados, estrutura regulatória, competitividade e adição de valor.

Nossas exportações quase quintuplicaram desde 2000, graças ao crescimento da demanda nos países em desenvolvimento e aos nossos menores custos relativos, principalmente na propriedade rural.

Mas isso não vai se repetir tão facilmente daqui em diante. De fato, aumentamos nossa participação de mercado em commodities como soja, milho, algodão e celulose, que funcionam com pequena ou nenhuma interferência dos governos.

Mas perdemos espaço nos mercados em que enfrentamos restrições tarifárias, sanitárias, técnicas ou de defesa comercial, como derivados de soja, açúcar, etanol e carnes. Sem contar as discriminações comerciais que sofremos por não termos assinado nenhum acordo comercial relevante no período.

A geopolítica tornou-se fator dominante no mundo de hoje, como nos mostram a guerra comercial EUA-China e as mudanças disruptivas na Europa, Nafta, G7, Coreias e outras.

Para o agro, o drama é voltar a uma era de “comércio administrado”, na qual interesses geopolíticos, ameaças e barganhas têm mais influência do que as vantagens comparativas dos países. Num cenário competitivo, o agro brasileiro seria central para o mundo. Num ambiente de “comércio administrado”, o sucesso depende de variáveis exógenas e demanda maior coordenação interna.

Nesse sentido, um dos desafios é melhorar a organização pública, eliminando duplicidades e antagonismos.

Por exemplo, a Camex deveria ganhar estatura, tornando-se uma “Câmara de Competitividade Internacional”, vinculada à Presidência da República e com papel decisivo na retomada das negociações comerciais, na abertura do país ao exterior e na definição de ações compensatórias que aumentem a competitividade de setores retardatários.

Essa nova Camex deveria patrocinar estudos sólidos que ajudassem a definir prioridades e estratégias, evitando que as decisões beneficiem só os grupos mais estridentes. Deveria ainda se ocupar do tema da atração de investimentos e da parceria estratégica com a China, que exige visão de longo prazo, equipe e diretrizes sólidas.

O setor privado, por sua vez, deveria deixar de atuar a reboque do governo e assumir maior protagonismo no exterior. Num ambiente dominado por geopolítica e comércio administrado, as empresas precisam reforçar a estrutura das suas entidades para tratar de temas de interesse comum no exterior.

Noto que, no Brasil, as empresas gastam muito tempo e energia para vencer as instabilidades e a concorrência imediata, mas faltam recursos e coordenação para realizar esforços setoriais e nacionais que são fundamentais para o sucesso individual. Em outras palavras, as empresas priorizam a vitória sobre o concorrente, mas são lenientes com um excesso de associações batendo cabeça entre si, sem recursos, muitas sem profissionalização e quase nenhuma com presença no exterior.

Se antes ganhávamos o mercado com o custo mais baixo na fazenda, hoje o nome do jogo para vencer no exterior é organização sistêmica, envolvendo empresas, associações e uma melhor coordenação público-privada.


(*) Marcos Sawaya Jank é especialista em questões globais do agronegócio. Escreve aos sábados, a cada duas semanas.


Artigo do Jornal “Folha de São Paulo”, Caderno Mercado, 18/08/2018

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